公司高階經營團隊需不需要有個行銷長？

這個問題還需要問嗎？不是非常顯而易見嗎？當然要！

由於公司高階主管團隊所扮演的功能，包括公司整體策略的制定、主要資源的分配、組織再造、併購、多角化、進入或退出市場等重大決策，影響公司經營方針甚鉅。如果沒有對於市場、顧客比較熟悉的行銷主管參與決策，那麼可能會導致企業缺乏市場導向，比較容易做出背離市場的決策。

不過顯然我是錯的。

因為根據統計，美國財星雜誌排名前1000大的企業，大約只有一半左右的高階經營團隊，擁有行銷高階主管在裡面。所謂行銷高階主管的頭銜包括vice president marketing, senior vice president marketing, 或者是executive vice president marketing等職稱。相較之下，有八成的高階經營團隊涵蓋了財務高階主管。顯然，做財務管理的比較紅！

Nath和Mahajan兩位教授蒐集美國大型企業長達五年的次級資料，他們認為高階行銷主管是否參與，和企業的策略、結構、環境等三大因素有關係。分析結果發現：

• 在策略上比較重視創新、差異化、企業品牌的公司，高階經營團隊比較會將行銷主管納入；
• 在團隊結構上，行銷經驗越多的團隊成員和空降的CEO越會找行銷主管加入，而團隊成員的一般管理經驗越多，越不會有行銷主管出現在團隊中；
• 環境因素的市場集中化程度倒是沒有影響。

令人比較驚訝的是，在分析與公司績效的關係上，經營團隊是否包含行銷主管這件事和績效是沒有關聯的。我想影響績效的因素太多了，每家公司的規模和分工的方式不同，恐怕很難用「行銷高階主管的有無會影響企業績效的優劣」作定論。

畢竟，企業的經營是持續不斷的調整和適應，沒有行銷長的公司，應該也有很好的理由能夠生存下去。

資料來源：Nath, Pravin and Vijay Mahajan (2008), "Chief Marketing Officers: A Study of Their Presence in Firms’ Top Management Teams," Journal of Marketing, Vol. 72 (January), 65–81.

有關係到底有沒有關係？

研究中國的市場行銷，大概無法忽略中國人做生意所重視的人際關係。這也是近年來西方學者頗有興趣的議題。

香港理工大學顧芳教授和兩位也是在香港任教的教授所發表的一篇文章，指出中國環境下的關係，在好的一面，可以提昇組織能力和反應能力，並且對於市場績效有所助益。然而，隨著中國商務環境的改變，當外在環境的競爭強度越高，科技變動越快，則此建立在個人層次的關係，將形成提昇市場績效的一種阻礙。其理由是因為競爭程度和科技變化越大的產業，外部供應廠商或合作企業的選擇較多，若廠商礙於私人情誼，勢必會干涉做出正確決策的判斷，無法達成將績效最佳化的運作模式。

文章中有將西方所探討的關係交換(relational exchange)和中國人所談的關係(Guanxi)作區分，其間最大的差別在於不同文化的背景，畢竟一般認為東方人屬於集體主義，重視家族、地緣關係的程度遠大於西方社會。

我懷疑這和商業社會的發展進程比較有關係。

商業環境重視私人關係的原因，與其談東西文化的差異，還不如談商業成熟度。當一個國家或社會在商業上越來越發達，其商業機構會逐漸從人治轉變成為法制，就如同台灣許多企業逐漸有傳賢不傳子的觀念，交由專業經理人來掌理，為的是使這個機構能夠永續經營下去。這是種觀念的改變和進化，是不是對，很難說。

不過就像初草創成立的公司，在沒有足夠的資源下，自然靠的是創辦人的各種私人關係，到了一定規模後，就必須逐漸建立機構的能力，逐漸擺脫人情束縛，為企業做出最正確的決策。這非常不容易，不是每個人都做得到。即使西方企業應該也是一樣吧！

參考資料：Gu, Flora F., Kineta Hung, & David K. Tse (2008), "When Does Guanxi Matter? Issues of Capitalization and Its Dark Sides," Journal of Marketing, Vol. 72 (July), 12–28.

成為顧客解決方案真正的提供者

在工業行銷，許多廠商逐漸發現它們不只是販售產品、服務給顧客，而是解決方案的提供者(solutions provider)。這顯示企業越來越具有顧客導向的觀念了。好事一樁！

不過，解決方案到底是甚麼意思啊？

當Tuli等三位教授(2007)分別對顧客和解決方案提供者進行深度訪談，並進行數場焦點團體，卻發現供應廠商和顧客對於解決方案的定義有極大的差距。

顯然，廠商還是比較產品導向，它們覺得解決方案，就是提供依顧客需要所設計出來的客製化產品與服務而已。而顧客則覺得解決方案應該是一種買賣雙方的關係過程(relational processes)，此過程包括：

1. 顧客需求定義(customer requirements definition)
2. 產品和服務的客製化與整合(customization and integration of goods and/or services)
3. 產品服務的安裝與配置(deployment)
4. 事後的顧客支援(postdeployment customer support)

此過程的進展，須以滿足顧客需求為依歸。因此，影響廠商提供有效的解決方案，包括顧客的因素，例如適應能力、是否能給予供應廠商該公司內部政治態勢的諮詢、提供作業程序諮詢等；還有供應廠商的因素，如組織結構彈性、文件化的重視程度、獎勵制度、顧客互動人員穩定性和程序的明確化程度。

雖然文章只提到雙方的決定因素，不過既然談到關係，解決方案的優劣所牽涉到的應該不僅只是雙方面個別的問題，其間的互動方式和互信有絕對關鍵性的影響。

資料來源：Tuli, Kapil R., Ajay K. Kohli, & Sundar G. Bharadwaj (2007), "Rethinking Customer Solutions: From Product Bundles to Relational Processes," Journal of Marketing, Vol. 71 (July), 1–17.

過於競爭者導向是不好的喔

自從Michael E. Porter教授提出「競爭優勢」等策略理論，競爭概念變成了管理理論和實務念茲在茲、不可或忘的生存法則。

近來已經有許多學者提出質疑，認為過度的競爭導向，往往造成決策者過度在意競爭者的獲利，於是所做成的決策，反而傷害到自家廠商應有的利潤。

Kalra和Soberman (2008)兩位教授的研究，就是針對中低階行銷經理人平時所獲得的同事建議和訓練進行探討，他們認為組織因素、業務性質和人格特質往往會造成經理人具有攻擊性，進而使經驗較豐富的同事所提供的建議，較傾向屬於競爭者導向，如此很可能會對初任管理階層的經理人做決策時產生偏差的影響。

這樣的研究怎麼做呢？

他們採用了電腦模擬廣告預算決策的方式，讓受測者和模擬對手(電腦)擬定廣告預算對決，其績效是依照雙方決策組合而定。這是仿造賽局理論所設計出來的遊戲，受測者經過與電腦八回合的對決，依照其績效給予報酬。這實驗雇用了兩梯次的受測者，第一梯次的受測者在受測完，被要求提供建議給第二梯次的受測者。

結果真的發現，第二梯次的受測者由於接受前梯次的建議，採取較為競爭導向的決策，導致其獲利較低。原因是第一梯次的受測者，對於競爭對手產生過度敵視的態度，因此多數建議下一替次的受測者採用強硬路線(hard-line)。

原來商業環境如此險惡，人們是如此容易受到競爭對手的激怒，產生非理性的行為。

資料來源：Kalra, Ajay and David A. Soberman (2008), "The Curse of Competitiveness: How Advice from Experienced Colleagues and Training Can Hurt Marketing Profitability," Journal of Marketing, Vol. 72 (May), 32–47.

CRM 之善因行銷

最近如果你看到CRM這個名詞，請不要太早確定它是在談顧客關係管理(customer relationship management)，因為它也有可能是指善因行銷(cause-related marketing)。

所謂善因行銷，顧名思義，就是廠商將慈善活動與其商品共同行銷的一種手法。例如許多信用卡發卡銀行和慈善團體合作的勸募活動，讓消費者刷卡消費的同時，也能夠捐款給慈善機構。

一般認為，這樣的行銷活動創造雙贏，也就是廠商和慈善機構皆能各取所需。根據Wiki引述IEG機構的研究，美國廠商在這方面的贊助金額，在2005年花了11.1億美金，到了2006年是13.4億美金，而且預期還是有相當幅度的成長。

那麼，消費者是如何看待呢？

在Bloom(2006)等人的研究中，發現廠商以善因為名所發起的行銷活動，確實讓消費者對品牌的評價有正面的助益。而且其效果比廠商贊助其他的商業活動來得好很多。

一般在探討廠商贊助商業活動時，都引用一個「形象與活動配適理論」。意思是說：當品牌形象與贊助活動相近，例如自行車廠商巨大或美利達贊助環法公開賽，配適度越高則效果會越佳。

有趣的是，這個理論在善因行銷所得到的結論是相反的。雖然他們做的統計分析並不顯著，但是可以看出，當品牌形象與善因活動的配適度高時，反而比配適度較低的活動，效果比較差。

我把這個結果告訴一位同事，結果他給了我一個理所當然的表情。當然是如此！廠商以善因為名去贊助跟他產品相近的活動，消費者會認為廠商還是在圖利自己；如果去從事與自身產業不相關的慈善活動，消費者會覺得廠商真的在做善事。

原來我們看了半天的研究報告，自以為是天大的發現，其實只是常識而已。

資料來源：Bloom, Paul N., Steve Hoeffler, Kevin Lane Keller, and Carlos E. Basurto Meza (2006), "How Social-Cause Marketing Affects Consumer Perceptions," MIT Sloan Management Review, VOL.47 NO.2, 49-55.

書店的價值

這星期和同學討論一個書店的個案，探討如果現在要開始經營一家書店，到底要怎麼做？

我覺得這個關鍵在於到底書店可以提供甚麼價值，這個價值在現今的環境中是否滿足消費者的需求？除此之外，創業家還可以創造甚麼樣的價值？

在遠古，人類學會結繩紀事、圖像雕刻，開始將智慧透過語言以外的方式，流傳給後代。而後，文字的發明，是人類智慧跨越時空累積的開始。印刷術更開啟了書籍大量散佈和傳播的時代，使得知識可以更普及、更便宜取得。儘管如此，在古代讀書仍然是件奢侈的事。

雖然在西方世界，出版商和書店的經營早在16世紀就開始了，但礙於當權者對於出版的限制，圖書的買賣是非常有限的。書店和出版的企業化和集團化也僅只是近數十年來的事。

我們印象中的書店，從早期小報攤、社區書店，光華商場的二手書店，到金石堂、新學友連鎖書店，到現今大型的誠品書店，乃至網路書店如Amazon、博客來。書店的經營型態一直不斷的在演化，甚至連超商、量販店也賣書。但有趣的是，這些書店都還存在著，即使是學校附近的圖書文具店，也依舊生意興旺。

在上個月的文章有提到Gilmore and Pine所提到的經濟價值進展理論，當商品普及後，服務變得重要；當服務變得普及後，顧客體驗就能提高價值；而當體驗價值已被視為理所當然時，轉變顧客的內心就能提供更高一層的價值。如此看來，誠品書店已實踐體驗價值的經營模式，然而再接下來呢？是不是可以創造出一種書店的經營型態能夠改變讀者的心？

我想這需要用不同的思維來營造書和人之間的關係，同時這樣的經營方式又必須能夠滿足經營者基本的營運需求(也就是成本考量)。所以不需要太驚訝以後賣書的地方不像賣書，因為即便消費者對於書的需求是一樣的，書本販售的方式是可以改變的。

當然，我不期待所有的書店都會是一個樣子，那不是太無趣了嗎？

海綿寶寶的隱喻

今天上課談服務業的內部行銷，不知不覺就舉起海綿寶寶的例子。我說蟹老闆真是幸運，能夠擁有海棉寶寶這麼樂於工作的員工，雖然捅過不少婁子，但是能夠這麼自動自發、不上班很痛苦的員工非常少見。相反地，章魚哥是個完全相反的員工，工作是痛苦的，被動、不積極、擺臭臉給顧客，很難想像他可以從事服務業。

後來，我再想到海綿寶寶，對它的印象其實很簡單：愚蠢、可愛、誇張，有點噁心。這部卡通這麼受歡迎，一定有甚麼我從來沒想到過的理由。當然，每集的劇情不同，不完全演蟹堡王的場景，有些劇情甚至天馬行空，令人匪夷所思。

劇情中---

• 美味蟹堡是完美的產品，比奇堡的居民全都愛吃。
  
• 蟹老闆是個見錢眼開、小氣吝嗇，卻擁有美味蟹堡秘方的老闆。
  
• 皮老闆卻是個可憐的競爭對手，擁有最聰明的電腦凱倫(他的老婆)，卻永遠偷不到美味蟹堡的秘方。
  
• 在海底世界居然有一隻松鼠珊迪，她是來自德州的發明家，也是海綿寶寶的好朋友。
  
• 派大星是海綿寶寶的麻吉，這個角色讓海綿寶寶看起來不那麼愚蠢、誇張和噁心。
  
• 比奇堡雖然是個海底世界，不過可以生火，飛行是很奇妙的事，可以發射火箭，所以是不是在海底並不重要。
  

這樣的人物和劇情組合在一般的卡通或戲劇節目，是很難想像的，充滿著各式各樣的無厘頭。許多劇情，在我看來，沒有甚麼道理可言。

我問念小二的女兒，到底海綿寶寶哪裡好看，她說很好笑啊。不過，當然海綿寶寶不只是讓你覺得好笑而已。我覺得它之所以吸引人，是因為：

1. 就是因為劇情不真實，所以不需要太嚴肅。現代人已經每天焦頭爛額，吸收太多的負面訊息，能夠讓你開懷大笑的節目其實不多。
2. 每個人物，其實傻得很天真、很真誠。感覺就像自己的一部分，或者曾經也是如此。
3. 就像許多戲劇人物一樣，其實每個人物都有不同的性格衝突。例如章魚哥自認為很有音樂才華，但他經常自怨自艾，被自己的自卑(或自傲)打敗；蟹老闆很愛錢，但當它賣出蟹堡王後，發現他所打造的店已經面目全非，即使以原價買回也甘心。
   
4. 新奇有趣，無負擔。每天都有新的場景與故事，故事不連貫也沒關係。有時候演原始人，有時候又跟泡芙阿姨學駕船。不過，到處搞得一團混亂倒是蠻一致的。
5. 如果細細去體會一些故事，其實在怪異的劇情中還是有內涵的。比如，海綿寶寶飛天褲那一集，比奇堡居民對於海綿所展現出的那種理所當然的集體暴力。還有海綿寶寶與派大星反目的那一集，所呈現出朋友的可貴。

至於海綿寶寶帶給我們的隱喻是甚麼呢？

      

    嗯...       我還在想。

概念化和具體化能力

我覺得讀書，特別是念社會科學的人，概念化和具體化的能力非常重要。

書上都會說，優秀經理人需要有一項重要特質是概念化能力(conceptualization)。概念化的能力可以讓經理人在日常所面臨到的種種實務問題，抽象、化約為不同的概念，並依照其經驗將各種概念的關聯性予以釐清。

這樣的工作其實也是學術研究在做的事情。不同的是，經理人主要是以其經驗，來驗證不同概念間的關係，並以之應用在日後的管理決策上；而學術研究以科學的角度出發，較為嚴謹客觀。

對於缺乏工作經驗的學生而言，閱讀教科書或學術論文，之所以會常有不知所云之憾，是因為他們缺乏實務經驗，無法將抽象化的一些學術概念和理論，還原為具體的事物和現象。因此，常常要求學生舉例說明理論上所論述的道理和邏輯，於是「舉例說明」變成我的口頭禪。

子曰：「學而不思則罔，思而不學則殆。」 還真是不錯。能夠時時把所面臨的事物概念化、理論化，將所學的理論具體化應用在實務上，如此往返不息，一定能變得更聰明。

舞台的真實性

在觀賞舞台劇、魔術表演的時候，觀眾們明明知道台上的人物、劇情、表演都是假的，但是又希望這些表演看起來是很真實的，感覺假假的會很生氣。為什麼？

原來，對於舞台上的知覺真實性(perceived authenticity)僅只是一個基本的要求。觀賞表演更重要的，恐怕是表演所帶給觀眾的驚奇、喜悅、恐懼或悲嘆等心理層面的感動。這些導引觀眾情緒的喚起(arousal)，是表演者、編劇、導演等舞台或表演工作者花費極大的心力所欲達成的境界，也是觀眾們花錢觀賞表演所希望在心靈上獲得的共鳴。

以往，為了要呈現舞台真實性，劇場的前台和後台總是區分得非常清楚，透過布幕的遮蔽，後台的佈置道具、工作人員被隱密起來，使得觀眾能專心融入在前台的表演，讓劇場的表演更為真實。

從社會學的角度來看，舞台、觀眾、劇團的角色定義得非常清楚，有助於觀眾專心看戲，劇團認真演戲，如此皆大歡喜。就像去別人家作客，主人極力友善招待，我們做好客人的角色，不去過問主人如何張羅各項餐點與款待，更不會擅自跑到廚房以避免不必要的尷尬。

然而，如此前後台明確區分的舞台場景，似乎逐漸被打破了。例如：

• 成龍的電影開始把片場花絮在片尾呈現在觀眾面前。


• 前幾年美國有一個魔術節目專門介紹經典魔術手法。


• 星光大道節目，將參賽歌手在後台或演練的場景也搬到螢幕前。


• 麵包店或餐廳將原本後場師傅們的工作區，搬到店面櫥窗供消費者觀賞。


• 觀光農場讓旅客親自參與農事，做DIY體驗。

破除了長久被掩飾的後台(或後場)，讓觀眾或消費者能夠更真實地去體驗和感受表演者原始的面貌，似乎創造了更深一層的真實感。就如同前面舉例作客的場景，大概只發生在主客之間還不夠熟識的情況下吧！如果主客雙方已取得相當的友誼與信任，客人幫忙張羅、端盤、洗碗也非罕見的事。

曾經有人說，所有的行業都可以當娛樂業來行銷。每家公司都有屬於自己的舞台。不要讓消費者只是在台下看戲的觀眾而已，如果能讓顧客能夠參與前後台的場景，他們會感受到廠商的真誠，以及每位演員在幕前幕後的努力，這樣的真實感受將會是無價之寶。